URGENSI PENDIDIKAN KEWIRAUSAHAAN DI PERGURUAN TINGGI

(REFLEKSI HARI PENDIDIKAN NASIONAL)

sumber: https://merahputih.com

Perguruan Tinggi masih kurang memaknai pendidikan kewirausahaan sebagai salah satu tugas penting dalam mencetak manusia-manusia unggul dimasa depan yang berkonstribusi dalam pembangunan.

*****

Kisah Mahasiswa Wirausaha

SyamsuddinYunus merupakan mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis di salah satu Perguruan Tinggi Negeri di kota Makassar. Dia lebih dikenal dengan sebutan Ampa Bakery sesuai nama usahanya. Salah satu mahasiswa yang berhasil memperoleh dana dari Program Mahasiswa Wirausaha (PMW) dari Kemenristekdikti ditahun 2016. Berbekal modal lima belas juta dari program PMW inilah (sejak tahun 2009 telah digulirkan oleh pemerintah) dia pun memulai debutnya sebagai mahasiswa wirausaha dengan membuat donat dan roti.

Karakternya yang ulet, pantang menyerah, dan keyakinan yang tinggi untuk berhasil, akhirnya usahanya pun berkembang. Lahir dan besar dari keluarga yang kurang mampu, ayahnya hanyalah seorang nelayan kecil di Lamangkia, Takalar. Pada masa SMP/SMA dia sudah terbiasa menjual roti dan kue-kue di sekolah dan sekitarnya hanya untuk membiaya hidup keluarga dan belajarnya.

Singkat cerita hanya dalam waktu dua tahun usahanya kini memiliki 5 (lima) outlet dengan bantuan pelatih bisnis (business coach) omzetnya pun melejit dan usahanya lebih fokus. Kini omzet usaha rata-rata 60-70 juta perbulan dan terus berkembang. Dia mampu memperkerjakan tujuh orang karyawan tetap dan beberapa karyawan lepas lainnya.

Ampa bakery memproduksi donat khas rumput laut sebagai suatu produk inovatif, ini dari penelitian intensif dari beberapa eksperimen yang diperoleh dikampus. Donatnya kini menjadi populer di Kabupaten Takalar tempat Syamsuddin besar dan lahir. Dengan naluri bisnisnya menjadikan donat khas rumput laut-nya sebagai salah satu oleh-oleh khas daerah. Ini sebagai solusi dari minimnya produk-produk khas dari daerahnya.

Pemerintah kabupaten Takalar(Sulawesi Selatan) pun memberi dukungan untuk hal itu. Dia pun turut aktif menginspirasi pemuda-pemuda di desanya untuk belajar berbisnis dan menggiatkan kewirausahaan dengan menciptakan  produk inovasi berbasis keunggulan lokal daerah salah satunya rumput laut.

Pendidikan yang menciptakan wirausaha baru

Dalam renstra kemenristekdikti 2015-2019 dinyatakan bahwa dalam visi yakni  “Terwujudnya pendidikan tinggi yang bermutu serta kemampuan iptek dan inovasi untuk mendukung daya saing bangsa”.

Di tetapkan lah Sasaran Strategi Pertama yakni Meningkatnya kualitas pembelajaran dan kemahasiswaan pendidikan tinggi yang mana Indikator Kinerja Sasaran Strategis adalah Jumlah mahasiswa yang berwirausaha diakhir tahun 2019 diharapkan ada 4000 mahasiswa yang berwirausaha.

Lain ladang lain belalang

Tidak semua perguruan tinggi memiliki kebijakan pengembangan kewirausahaan sebagai suatu capaian pembelajaran dalam rencana strategisnya. Hal ini masih dapat dimaklumi karena paradigma keberhasilan alumni yang sukses bila berhasil menjadi Aparatur Sipil (ASN) atau bekerja di BUMN/D (Badan Usaha Milik Negara/Daerah, Multinational Company (MNC), menjadi Politisi, bukan sebagai Pengusaha (Wirausaha).

Selain itu kewirausahaan masih di anggap sebagai suatu kegiatan ekstra-kulikuler atau kegiatan kemahasiswaan belaka yang akan berhenti sendiri bila mahasiswa lulus. Padahal tidak semua mahasiswa memilih jalan hidupnya sebagai pekerja kantoran atau ASN, banyak diantara mereka lebih bahagia bila memiliki usaha sendiri dan menjadi pengusaha kecil atau UKM (Usaha Kecil Menengah), karena nilai-nilai anak muda zaman now adalah kemandirian dan kebebasan serta fleksibilitas yang tinggi.

Komitmen pimpinan perguruan tinggi juga masih rendah terhadap penciptaan wirausaha baru terhadap lulusannya. Celakanya banyak Perguruan Tinggi  hanya berorientasi bahwa kewirausahaan adalah suatu project base yang sekedar dijalankan karena ada anggaran dana yang harus dihabiskan dari kemenristekdikti, bukan sebuah perencanaan jangka panjang yang menjadi bagian dari penjabaran tujuan pencapaian keberhasilan dari perguruan tinggi kepada masyarakat dan pembagunan didaerah.

Kisah mahasiswa wirausaha diatas sebenarnya bisa role model bahwa perguruan tinggi dapat memainkan perannya dalam menciptakan wirausaha baru. Perguruan Tinggi selain menciptakan profil lulusan berkopetensi profesioanl dan sebagai ilmuwan, dengan mahasiswa wirausaha akan memberi dampak terhadap pengurangan jumlah pengangguran dan mampu menciptakan lapangan pekerjaan.

Mahasiswa wirausaha pun juga akan memberi konstribusi kepada lingkungan sekitarnya, dalam skala besar akan menciptakan perkembangan industri-industri baru. Tentu ini akan menekan rasio gini, memperkecil ketimpangan pendapatan antara masyarakat desa dan kota.

Begitu banyak mahasiswa (alumni) wirausaha dan tetap teguh dengan cita-cita kewirausahaannya sebut saja. A.Hilmy Mutawakkil dan Ahmad Fauzy Ashari dengan Gen Oil-nya, Arif Budino dan Faradila (kripik bayam Ospinachi), Rahmat Al.Muarrif (Brownies Brocyl), Fakhruddin Mansyur (kaos Kareba Makassar), Fajar Asaad (Lean Skill), Sudriman (Nonki), Zulfikri Alqowi (Pacco,com), Sidik Permana (Upana studio), Fauziah Nurhidayah (Zian Bakery), Aktur Ryan Pratama (Jeka Siomay).

Undang-undang kewirausahaan nasional

Sebentar lagi akan disahkan Undang-Undang tentang Kewirausahaan nasional tahun 2018, sebuah payung hukum dalam mengembangkan kewirausahaan bagi negara ini. Peran perguruan tinggi diharapkan mampu menciptakan pendidikan kewirausahaan dan penyediaan ekosistem kewirausahaan itu sendiri.

Perguruan tinggi harus mampu mendesain kurikulum kewirausahaan yang aplikatif bukan hanya teoritis. Menyediakan program kewirausahaan terpadu dan fasilitas infrastruktur seperti inkubator bisnis (kewirausahaan).

Dalam memaknai hari pendidikan nasional ini, sudah waktunya Perguruan Tinggi menjadikan kewirausahaan merupakan suatu prioritas dalam rencana strategisnya. 

A.M.Nur Bau Massepe

Dosen Pemasaran FEB Universitas Hasanuddin

Dimuat di Harian Fajar, Edisi 11 Mei 2018

PENGUATAN USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH (UMKM) DENGAN INKUBATOR BISNIS

Perhatian pemerintah sekarang ini sangat besar dalam menumbuh kembangkan UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) dan penciptaan wirausaha baru. Keberhasilan pengembangan UMKM akan berdampak laju pertumbuhan ekonomi dan peyerapan tenaga kerja.

Lihatlah berbagai instrument kebijakan telah dibuat oleh pemerintahan Presiden Joko Widodo seperti Paket kebijakan Ekonomi X-XI yang berfokus pada perlindungan UMKM.  Selain itu, RPJPN 2005-2025 (UU No. 17/2007), RJPMN 2015-2019 membahas tentang pengembangan daya saing UMKM. Belum lagi ditingkat Kementerian selain Koperasi dan UMKM, memiliki program-program pengembangan terhadap UMKM. BUMN (D) diminta oleh pemerintah untuk meracang program-program CSR (Corporate Social Responsibility) yang dapat membantu meningkatkan UMKM.

Patut  untuk diapresiasi dan di sambut baik. Pelaku UMKM di daerah harusnya memperoleh manfaat dalam pengembangan usahanya.  Begitu banyak bantuan, skema dan program baik berbentuk materi maupun non materi seperti pelatihan dan penyuluhan yang bertujuan meningkatkan daya saing, dan pengembangan usaha UMKM kita.

Namun hal tersebut belum lah mampu menjadi kan UMKM kita naik kelas dan bersaing dengan UMKM negara-negara tetangga. Perlu upaya strategis dan berkelanjutan dalam menguatkan ekosistem kewirausahaan bagi pelaku UMKM dan pelaku usaha baru (Start up).

Program kebijakan yang masih belum efektif

Perlu kajian yang intensif terhadap efektivitas program-program pengembangan UMKM yang telah dijalankan selama ini. Pengamatan penulis dilapangan menyimpulkan bahwa program-program tersebut terkesan project base semata, tidak memiliki berkelanjutan dan jangka panjang. Program pun di buat hanya berdasarkan isu-isu “bombastis”, hanya karena menyesuaikan jargon-jargon politis, tanpa melihat akar masalah sebenarnya. Selain itu juga antar satu program pembinaan UMKM yang dilakukan antar dinas sering berulang dan tumpang tindih.

Hal lain, seleksi pelaku UMKM atau peserta yang mengikuti program atau memperoleh bantuan tidak jelas, menimbulkan pertanyaan apakah sudah tepat sasaran atau tidak. Belum lagi jarangnya dilakukan evaluasi oleh dinas terkait apakah program tersebut efektif dan bermanfaat bagi pelaku UMKM dan wirausaha baru?

Salah satu program pengembangan kewirausahaan dan UMKM yang dinilai sukses adalah inkubator bisnis. Sudah banyak penelitian bahwa inkubator bisnis memiliki peran yang signifikan dalam menumbuh kembangkan kewirausahaan baru dan penguatan pengembangan UMKM.

Inkubator bisnis

Inkubator bisnis atau business incubator oleh Canadian Business Incubator memberikan definisi inkubasi sebagai konsep pemupukan wirausaha berkualifikasi dalam ruang kerja yang dikelola oleh suatu lembaga yang disebut inkubator. Inkubator adalah sebuah bangunan fisik (gedung) yang diperuntukkan untuk mendukung bisnis berkualifikasi melalui mentoring, pelatihan, jejaring profesi, dan bantuan mencarikan pendanaan sampai mereka lulus dan dapat bertahan hidup dalam lingkungan yang bersaing.

Beruntung pemerintah kita juga sudah menyiapkan payung hukum tentang pelaksanaan Inkubator bisnis atau kewirausahaan dengan Peraturan Presiden RI Nomor 27 Tahun 2013 tentang Pengembangan Inkubator Wirausaha. Terakhir  dibuat Peraturan Menteri Koperasi dan UKM nomor 24 tahun 2015 tentang NSPK Inkubator wirausaha. Ini menjadi dasar bagi pemerintah, BUMN(D), Perguruan Tinggi dan Swasta dalam mendesain program-program kewirausahaan.

Pelayanan inkubator bisnis

Secata umum inkubator bisnis memiliki fungsi 7 S yaitu Space, Shared, Service, Support, Skill development, Seed capital, dan Sinergi. Secara ringkas kita bahas sebagai berikut; 

(1) Space diartikan bahwa inkubator harus menyediakan ruang kantor bersama bagi pelaku UMKM atau Startup, ini dikenal sebagai co-working space.

(2) Pelayanan berikutnya harus menyediakan fasilitas perkantoran yang dapat dipakai bersama, seperti ruang rapat, koneksi internet, telepon, dan mesin foto copy, alat-alat kantor lainnya ini dinamakan Shared.

(3) Service: penyediaan layanan meliputi konsultasi bisnis & manajemen, masalah pemasaran, penjualan,  aspek keuangan dan hukum serta informasi bisnis terkini. 

(4) Support: bentuknya bantuan dukungan penelitian dan pengembangan usaha serta akses penggunaan teknologi bersama Universitas atau lembaga penelitan sehingga produk yang dihasilkan memiliki inovasi dan keunggulan.

(5) Skill Development meliputi pelatihan bisnis & manajemen, coaching bisnis ataupun mentoring.

(6) Seed Capital: penyediaan dana awal usaha serta upaya memperoleh akses permodalan kepada lembaga-lembaga keuangan, venture capital, ataupun  angel investor.

(7) Sinergy  merupakan penciptaan jaringan usaha baik antar usaha baik usaha lokal maupun internasional seperti pelaksanaan business matching. Tujuannya agar usaha yang sudah di inkubasi dapat menemukan mitra bisnis yang tepat, setelah itu pelaku UMKM (start up) dapat dilepas dan lolos dari program inkubasi.

Sinergisitas

Pengembangan program kewirausahan dan UMKM bagi pemerintah daerah sebaiknya mengadopsi pola model pengembangan inkubator bisnis. Sinergitas antara Pemerintah, Perguruan Tinggi dan Industri (korporasi) menjadi penting dalam menumbuh kembangkan kewirausahaan dan pengembangan UMKM.

Penting pula  dalam mendesain suatu kebijakan strategi pembangunan ekonomi yang mana inkubator bisnis menjadi alat untuk  mengembangkan ekonomi daerah dan pengembangan usaha baru. Ini sudah dibuktikan dibeberapa negara maju bahwa pertumbuhan inkubator bisnis menjadi salah satu faktor terhadap dua hal tersebut.

Tantangannya adalah mencari SDM (Sumber Daya Manusia) yang pengalaman dalam mengelola inkubator bisnis dan tata kelola inkubator. Inkubator bisnis yang efektif yakni mampu mengelola dirinya sendiri, mengandalkan pemasukan dari tenant, jasa-jasa yang diberikan, dan kemampuan memperoleh dana hibah atau CSR yang telah diatur dalam Peraturan Pemerintah.

A.M.Nur Bau Massepe

Dosen Pemasaran Fakultas Ekonomi & Bisnis Universitas Hasanuddin

Dimuat di Harian Fajar edisi 17 Januari 2018

family business bisnis keluarga

Mendiskusikan family business atau bisnis keluarga adalah suatu hal yang tidak ada habisnya dan tetap saja menarik. Sebelum kita bahas lebih lanjut, kita bahas dulu perspektif family business dalam konteks pembahasan berikut ini.

Suatu perusahaan dikatakan bisnis keluarga bila sebuah perusahaan bisnis yang apabila mayoritas suara atau pengendalian berada dibawah pengendalian keluarga (pasangan, orang tua, anak atau masih kerabat sang pemilik),

Dalam arti luas yang lebih luas, sebuah perusahan public (Tbk) bila pendiri memiliki 25% hak atas perusahaan melalui penanaman modal atau memiliki satu orang atau lebih anggota keluarga dalam management board dalam perusahaan tersebut juga dikategorikan sebagai perusahaan keluarga.  

Ada hal kursial mengapa isu family business (bisnis keluarga) menjadi perhatian terutama bagi pemerintah karena fakta menunjukkan 95% bisnis di Indonesia merupakan bisnis keluarga. Hasil laporan riset dari PwC (Pricewaterhouse Coopers) ditahun 2014 mengungkapkan bahwa bisnis keluarga berkontribusi 25% PDB kita dengan total kekayaan Rp 134 trilyun. Selain itu PwC menyebutkan bahwa 40.000 orang yang kategori kaya datang dari golongan bisnis keluarga atau 0,2% dari total penduduk kita.

Tidak berlebihan kalau penulis mengatakan bahwa bisnis keluarga merupakan salah satu pilar kemajuan suatu perekonomian negara.

Ditingkatan regional misalnya di daerah Sulawesi Selatan, walaupun tidak berdasarkan suatu riset, penulis berpendapatan bisnis keluarga berperan terhadap pembukaan lapangan pekerjaan, dan kontribusi terhadap pajak daerah, serta ikut membantu pemerintah dalam memperluas basis ekonomi dan penyediaan jasa didaerah selama ini.

Kita mengenal perusahaan keluarga milik Haji Kalla, Aksa Mahmud (Bosowa Group), perusahaan keluarga milik Alwi Hamu (Fajar Group), Galesong Group, CV Rahmat dan masih banyak lagi bisnis keluarga yang berbasis di kota kita (Makassar-red). Keberadaan perusahaan tersebut telah memberi konstribusi yang tidak sedikit bagi pengembangan ekonomi serta sosial kemasyarakatan  bagi daerah kita. 

Bagaimana memberdayakan potensi yang di miliki oleh para pemilik bisnis keluarga di daerah ini agar tetap menjadi pilar pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan? 

Berkelanjutan dalam hal ini keberlangsungan proses bisnis dan usaha mereka, yang berdampak pada penyerapan lapangan tenaga kerja yang lebih banyak, sebagai agen-agen masuknya investasi asing, dan juga sebaliknya menjadi agen investasi dan ekspansi usaha ke pasar luar  negeri. Suatu hal yang perlu mendapat perhatian lebih mendalam.

Isu-isu atau permasalah umum yang sering kali juga mencuat dalam suatu bisnis keluarga adalah masalah perekrutan karyawan, pengembangan bisnis dan produk usaha, suksesi perusahaan kegenerasi selanjutnya, re-organisasi perusahaan, ketersediaan keuangan, teknologi dan inovasi serta pengendalian arus kas dan biaya. Semua aspek tersebut menjadi faktor internal yang dihadapi oleh pelaku bisnis keluarga saat ini.

Kembali mengutip laporan PwC 2014, bahwa untuk tantangan ekternal perusahaan keluarga harus menghadapi faktor-faktor seperti semakin ketatnya persaingan, apalagi dengan berlakunya MEA tentu perusahaan keluarga yang ada di daerah ini harus siap dengan masuknya pemain-pemain dari negara ASEAN. Selain itu kondisi pasar khususnya perekonomian secara global yang masih tidak pasti dan masih melemah, nilai tukar kurs, infrastruktur yang masih minim sehingga menimbulkan biaya tambahan, serta kebijakan pemerintah yang cenderung berubah-ubah merupakan kondisi yang harus dihadapi oleh mereka.

Melihat tantangan yang semakin komplek di masa depan mau tidak mau bisnis keluarga harus berkonsilidasi dalam mengelola manajemen bisnis keluarga lebih modern dan beradaptasi dengan pasar yang saat ini sangat dinamis dan penuh ketidak pastian.

Kunci dari keberlangsungan dari bisnis keluarga adalah keberhasilan mereka melakukan suksesi kepemimpinan bisnis dari generasi kegenerasi selanjutnya. Perusahaan keluarga dituntut untuk mencapai tujuan jangka perusahaan dengan pengelolaan lebih professional, menjadi semakin inovatif dalam hal manajemen dan produksi dan terpenting mereka mampu menarik tenaga kerja yang terampil dan berkualitas kedalam perusahaannya.

FREEMIUM

Sebagaimana tulisan saya sebelumnya bahwa keunggulan kompetitif sebuah usaha dimasa depan tidak ditentukan oleh kekuatan produk dan proses yang inovatif, melainkan bagaimana model bisnis yang diciptakan.

Model bisnis secara sederhana dipahami sebagai cara suatu perusahaan mendefenisikan dirinya, membuat keunikan, menciptakan pelanggan dan nilai, dan kemampuannya menghasilkan laba dengan sumber daya yang dimilikinya. Pembaca bisa melirik buku bisnis model generation karya Osterwalder & Pygneur (2010) dan Business Model Navigator  Oliver Gasmann (2016) untuk lebih mengenal hal tersebut.  

Freemium adalah salah satu model bisnis yang popular belakangan ini. Berasal dari kata free dan premium. Model bisnis ini mengadopsi pola menawarkan barang secara gratis untuk layanan yang standard sementara untuk layanan yang sifatnya lebih (premium) akan dikenakan bayaran.

Produk ditawarkan secara gratis bertujuan untuk menciptakan basis pelanggan yang banyak, memberi kesempatan costumer untuk mencobanya, dan kelak diharapkan mereka akan membayar layanan tersebut untuk fitur-fitur tambahan.

Strategi subdisi silang merupakan kunci dari bisnis ini. Pelanggan yang membayar layanan premium akan mensubsidi pelanggan yang masih versi standar. Pelanggan yang membayar akan memperoleh berbagai macam benefit, privilege atau perlakuan istimewa oleh perusahaan yang tidak dapat dirasakan oleh yang versi standar.

Salah satu contoh adalah dropbox, memberi versi gratis untuk pengguna yang menyimpan dokumen-dokumen mereka dengan metode cloud computing,  namun akan memberi layanan yang lebih baik, kapastias lebih besar, dan beragam fitur tambahan bagi pengguna yang membayar atau berlanggan secara bulanan.

Dropbox memberi layanan kepada pengguna yang ingin menyimpan dokumennya (gambar, video, dokumen atau software) melalui smartphone atau laptop (PC) yang secara otomatis tersingkronisasi melalui akun yang kita miliki di dropbox. Pengguna pun dapat melakukan menyimpan file, melakukan backup, dan  berbagi dengan pengguna lainnya kapan pun dan dimana pun tanpa harus membawa flash disk.  

Dropbox menyakini bahwa pelanggan versi standar, yang masih menggunakan layanan penyimpanan (cloud) dokumen secara gratis, akan berpindah menjadi pelanggan premium untuk memenuhi kebutuhan mereka yang lebih spesifik (kompleks), mendapatkan kualitas layanan yang jauh lebih baik dan besar dibanding hanya menjadi pelanggan standar, tidak akan terganggu dengan iklan yang muncul, jaminan costumer support yang lebih baik. Pelanggan ini teredukasi untuk membayar demi memperoleh layanan yang lebih maksimal tersebut.

Freemium ini sendiri bisa kita terapkan bila biaya produksi produk kita mendekati marginal atau sangat murah. Kemampuan meminimalkan biaya operasional perusahaan, memperoleh pemasukan lain dari penjualan produk seperti misalnya penawaran iklan bagi pelanggan versi standar adalah suatu kemampuan yang harus diciptakan bagi usaha model freemium.

Salah satu strategi terbaik bagi perusahaan adalah dengan menerapkan masa expired (waktu terbatas). Memberikan masa terbatas bisa juga memberi feedback bagi kita seberapa serius pelanggan ini terhadap layanan kita. Hal ini akan memberi bahan evaluasi terhadap sejauh mana produk kita memiliki nilai (value) dimata pelanggan.  

Beberapa penelitian dari perusahaan yang menjalankan bisnis model dengan konsep freemium ini mengatakan bahwa 5 persen pelanggan yang membanyar (premium) akan mampu menutup biaya operasional mereka dari 95% pelanggan yang gratisan. Tugas berikut adalah bagiamana mengedukasi pelanggan yang belum menjadi premium untuk membayar layanan kita. Selamat mencoba.  

A.M.Nur Bau Massepe

Lecture, Research & Consulting

(pernah dimuat di Harian Ujungpandang Ekspress edisi Juni 2017)

Memahami Bisnis Model (2)

Melanjutkan kembali tulisan tentang model bisnis kita. Model bisnis kini dipandang sebagai suatu strategi bisnis, dengan kata lain cara pengusaha menjalankan usahanya. Melihat banyaknya perusahaan saat ini yang berhasil meraih keunggulan dan memenangkan persaingan karena mereka mampu menciptakan model bisnis yang tepat, kini berbagai macam pendekatan atau pun tools diciptakan oleh pakar manajemen untuk mengembangkan bisnis model bagi persuahan.

Business Model Canvas (BMC) merupakan tools yang saat ini paling banyak diadopsi karena sifatnya sangat mudah dipahami. BMC merupakan model yang dikembangkan oleh Alexander Osterwalder dan Yves Pygneur sekitar tahun 2007. Selain itu Business Model Navigator oleh Oliver Gassmann (2015) merupakan salah satu konsep pengembangan model bisnis yang bisa dijadikan referensi lainnya.

Membahas tentang model bisnis dalam ranah ilmu manajemen dan bisnis setidaknya model bisnis itu harus menjawab hal berikut ini: (1) Pelanggan (costumer); siapa konsumen yang disasar dalam bisnis kita? Pengusaha harus memahami dengan tepat segmen konsumen mana yang akan kita layani. Segmen pelanggan mana yang akan memberikan potensi bisnis yang besar.

Para pakar pemasaran  mengatakan pelanggan adalah inti dari semua bisnis. Tanpa pelanggan (yang memberi keuntungan) tidak ada perusahaan yang mampu bertahan. Oleh karena itu penting memahami dengan baik siapa pelanggan kita, siapa segmen pasar kita dan target pasar kita dengan baik, agar kita dapat mengetahui kebutuhan dan keinginan mereka yang spesifik itu, dan tugasnya kita untuk menciptakan produk/jasa yang tepat untuk mereka.
Selanjutnya (2) Proposisi nilai atau nilai unggul apa yang kita tawarkan? Hal ini menjawab pertanyaan mengapa konsumen pantas membeli atau menggunakan produk kita, solusi apa yang kita tawarkan ke pelanggan sehingga mereka beralih dan pindah dari produk pesaing kepada kita.

Hal inilah mengapa konsumen pengguna jasa tranportasi taksi beralih kepada taksi online seperti Uber, Karena konsumen tidak perlu menunggu lama untuk dijemput oleh taksi konvensional, dengan aplikasi kita dapat menemukan “taksi” yang bergabung dengan jaringan Uber terdekat. Selain itu kita pun tidak perlu direpotkan dengan persoalan uang kembalian karena pembayaran dilakukan secara digital. Adanya harga yang sudah pasti dan terprediksi menjadi keunggulan layanan taksi ala Uber, kita pun tidak perlu was-was merasa di kelabui oleh sopir taksi.

Hal ketiga (3) adalah rantai nilai, hal menjawab pertanyaan bagaimana cara menghasilkan penawaran atau menciptakan produl/jasa nilai unggul tadi. Sumber daya apa yang harus kita miliki untuk memenuhi nilai unggul atau proposisi nilai yang dbutuhkan oleh pelanggan kita. Sumber daya ini meliputi orang-orang yang kita miliki (SDM), sumber daya fisik seperti bangunan, kendaraan, peralatan, atau teknologi seperti aplikasi, software ataupun system yang kita miliki. Asset-aset intelektual, paten, atau merek.  

Selain itu key activities (aktifitas utama) dalam proses bisnis kita harus lah mendukung untuk menciptakan keunggulan bersaing kita. Aktifitas utama merupakan kegiatan proses produksi bermula dari perangcangan, pembuatan dan penyerahan (delivery) produk/jasa usaha kita kepada pelanggan. Rantai nilai juga harus didasari oleh memiliki mitra atau partner yang tepat. Kesuksesan usaha kita tergantung dari pemilihan partner bisnis yang akan menjadi supplier, pemasok, agen atau distributor produk/jasa kita kepada konsumen nantinnya.

Hal terakhir dalam komponen model bisnis adalah pertanyaan keempat (4) mekanisme laba. Apa yang membuat usaha kita mendapatkan keuntungan? Hal apa dari bisnis kita akan membuat pelanggan bersdia membayar kita? Ini penting karena tanpa ada laba yang optimal bisnis kita tidak akan bisa bertahan jangka panjang. Dan inti dari bisnis adalah tentunya adalah menghasilkan laba.

Esensi dari pendekatan model bisnis ini sebenarnya memberikan pemikiran kembali bagi pengusaha atau entrepreneur bahwa apakah usaha kita sudah on the right track? Ataupun bila usaha kita selama ini masih untung, jangan tenang dulu bisa saja akan muncul perusahaan kompetitor yang akan mengancam keberlangsungan usaha kita. Atapun sebaliknya bila usaha yang kita jalankan sampai sekarang masih rugi terus, bisa saja model bisnis kita telah usang dan tidak tepat untuk bersaing kondisi pasar saat ini.


PenulisDr.A.M.Nur Bau Massepe, MMPernah di mudat di Harian Ujung Pandang Ekspressedisi Oktober 2016

Keunggulan kompetitif berbasi model bisnis

Oliver Gassmann (2015) seorang Profesor dari Universtas St.Gallen, Swiss menekankan bahwa kesuksesan perusahaan untuk bersaing dalam jangka panjang bergantung pada kemampuannya menciptakan model bisnis yang inovatif.

Sebut saja Bosowa Taksi, Bluebird, dan taksi lainnya kini kelabakan dengan hadirnya inovasi model bisnis yang dilakukan perusahaan UMKM (Usaha Mikro dan Kecil Menengah) atau disebut Start up seperti Gojek dan Grabcar.

Mereka lahir karena hasil pemikiran inovasi model bisnis canvas (BMC) yang menjawab masalah-masalah tranportasi yang tidak ditawarkan oleh si pemodal besar yang dibutuhkan oleh masyarakat (konsumen).

Tidak butuh investasi besar untuk pengadaan armada yang banyak, tidak butuh gedung dan lahan parkir luas, dan bagi konsumen akan mendapatkan harga yang pasti, tidak tidak perlu takut mekanisme argo,  pembayaran tidak ribet, dan tanpa perlu takut di bohongi rute panjang oleh sopir.

BIRD atau PT Blue Brid  Tbk diakhir kuartal III tahun 2016 mencatat penurunan laba 40% selama setahun dari Rp 12,11 milyar menjadi Rp 7,2 Milyar. Laba ini tergerus akibatnya maraknya layanan taksi online.

Jelas bahwa blue bird atau bosowa taksi saat ini kehilangan keunggulan kompetitifnya karena kehadiran model bisnis yang buat oleh taksi berbasis online yang mendapat respon positif oleh masyarakat. Untuk kembali jadi pemenang butuh perubahan model bisnis yang baru.

Oliver Gassmann dalam bukunya Business Model Navigator (2016) menekankan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan dimasa depan tidak lagi ditentukan oleh produk atau proses yang inovatif tetapi oleh model bisnis yang inovatif.

Rhenald Kasali (guru besar Universitas Indonesia) menjelaskan fenomena ini dengan istilah sharing economy yang melahirkan kompetisi baru yang lawan-lawannya tidak kelihatan, tiba-tiba saja para incumbent kehilangan pangsa pasar, penerimaan laba berkurang tanpa kelihatan perusahaan seperti apakah itu.

Tapi fenomena itu sudah dijelaskan oleh Clayton M. Christensen seorang Profesor Bisnis dari Harvard Business School dengan istilah disruptive innovation ditahun 2000an, sehingga dia pun dinobatkan sebagai sebagai salah satu pemikir manajemen yang paling berpengaruh di dunia oleh Majalah Forbes tahun 2011.

Kata kuncinya adalah model bisnis yang inovatif, bukan lagi sekedar produk atau proses yang inovatif untuk eksis didunia bisnis ini.

Apa yang harus dilakukan ? Pengusaha harus memikirkan kembali bisnis model bila mau bertahan dalam jangka panjang sebelum perusahaan pesaing melibas kita.

Pengusaha tidak lagi menjalankan bisnis dengan berbekal pengalaman masa lalu. Buka usaha tidak lagi mengandalkan pengalaman bisnis dan kesuksesan pendahulunya atau orang tuanya. Pengetahuan bisnis mereka boleh saya katakan telah usang.

Pasar sepuluh tahun lalu sudah sangat berubah. Karakter konsumen saat ini sudah sangat berbeda. Kehadiran teknologi seperti internet, hadirnya perusahaan inovatif, mengubah peta strategi kompetisi yang ada.

Lalu bagaimana membangun perusahaan dengan model bisnis yang inovatif itu?

Para bisnis owner dituntut untuk mengemas bisnis mereka diluar main stream yang sudah ada. Konsep blue ocean strategy oleh Kim dan Mauborgne (2005) mengajarkan untuk itu. Intinya adalah jika usaha kita memiliki inovasi bisnis yang kuat, kita harus memiliki bisnis yang berkubang di samudera biru, bukan di samudera merah.

Samudera merah mewakili kondisi pasar yang sarat dengan persaingan, perang harga, produk kita terperangkap sebagai produk komoditas, margin yang tipis malah cenderung minus.

Berbeda dengan samudera biru dimana produk kita keluar dari persaingan, memiliki pasar baru, persaingan cenderung tidak relevan lagi, kita sebagai market leader, dan kondisi ini tentu saja menghasilkan laba yang besar.

Untuk itu semua harus lahir dari pola pikir yang out the box, berpikir diluar logika dominan dari bidang usaha yang telah ada. Artinya usaha kita harus memiliki keunikan yang luar biasa.

Produk yang kita miliki harus memberi solusi yang tidak ditawarkan pesaing. Produk kita memiliki nilai unggul atau value proposition yang berbeda dari pesaing.

Tetapi hal itu tidak lah cukup, tahap selanjutnya adalah membangun pola-pola rantai nilai yang efisein. Proses dan aktifitas bisnis yang jauh dari ribet dan biaya yang tinggi.

Kemampuan kita mengkordinasikan sumber daya perusahaan yang ada untuk memiliki kekuatan internal yang tidak dimiliki pesaing. Konsep resource based value harus menopang perusahaan kita.

Dan terakhir adalah mekanis laba yang jelas. Bisnis harus untung dan menghasilkan cash. Struktur biaya dan mekanisme penghasilan didesain sehingga model bisnis yang baru ini memang memiliki profit yang bisa dihandalkan perusahaan.

Perusahaan tidak dibangun dengan utang bank yang tidak jelas return on investment (ROI) nya, tidak dibangun dengan utang diatas utang dari kemudahan kredit yang ditawarkan perbankan saat ini.

Selamat berkompetisi di era gelombang inovasi ekonomi.

A.M.Nur Bau Massepe

Lecturer, Research, & Counsulting

Makassar, Agustus 2017

Memahami bisnis model (1)

Tidak banyak perusahaan di Indonesia menjalankan bisnisnya dengan pendekatan Model Bisnis (business model). Sejatinya perusahaan saat ini perlu memahami bisnis modelnya sebagai dasar untuk melihat posisi nya terhadap lingkungan bisnis, costumer, supplier, dan  nilai unggul yang dimiliki.

Konsep model bisnis sendiri berkembang akhir tahun 1990-an seiring bermunculannya perusahaan-perusahana dot com atau e-commerce yang lahir dengan suatu pemikiran bahwa bisnis mereka harus berbeda dengan bisnis konvensional (brick-and-mortar).

Walaupun hingga kini defenisi secara akademis masih dalam kajian dan silang pendapat terhadap pengertian baku model bisnis, tetapi beberapa pakar mendefenisikan sebagai berikut. Osterwalder & Pygneur (2010) bahwa model bisnis menggambarkan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi menciptakan, memberikan dan menangkap nilai. Selain itu Rappa (2000) memberikan defenisi bisnis model sebagai metode yang digunakan perusahaan menjalankan bisnisnya, yang membuat perusahaan dapat bertahan. Wheelen dan Hunger (2010) mengatakan bahwa model bisnis merupakan metode yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan uang dilingkungan bisnis dimana perusahaan beroperasi.

Kemudian berkembanglah konsep model bisnis saat ini dapat dibagi tiga (3) kelompok yaitu model bisnis dipandang sebagai komponen-komponen, sebagi metode (cara) dan strategi bisnis. Tulisan ini tidak membahas hal tersebut, tetapi akan fokus kepada apa itu model bisnis bagi yang harus dipahami oleh pelaku usaha saat ini.

Model bisnis yang umum dikenal seperti membuka usaha toko. Pengusaha membuka toko di lokasi di mana pelanggan potensial mungkin berada, lalu pajang produk dan jasa di sana. Itu salah satu contoh dikatakan model bisnis. Namun seiring perkembangan dunia bisnis dan manajemen kini terdapat puluhan model bisnis yang dapat diadopsi pengusaha dalam menjalankan bisnisnya.

Olliver Gassman dalam bukunya Business Model Navigator (2016) mengatakan bahwa kesuksesan perusahaan untuk bersaing dalam jangka panjang bergantung pada kemampuannya untuk menciptakan model bisnis yang inovatif.

 Coba bayangkan bila sepuluh tahun lalu pernahkah kita melakukan panggilan telepon hampir gratis keluar negeri?  Kini dengan WhatsApp. LINE dan Skype itu dapat terjuwud. Beberapa tahun lalu kita belum mengenal ojek online, ataupun taksi online. Ataupun tidak pernah membanyangkan lebih dari 10% penduduk diseluruh dunia ini memposting setiap detail kehidupannya di jejaring social seperti facebook. Memasang iklan baris mobil atau rumah dijual kini pun gratis dengan aplikasi seperti OLX sehingga konsumen pun hampir tidak mau lagi membayar dan pasang iklan di Koran.

Bisnis taksi online seperti uber yang merupakan salah satu perusahaan berbasis IT yang memulai bisnisnya dengan pendekatan bisnis model. Uber lahir dari usaha start up dari Amerika diakhir tahun 2010 itu didirikan oleh Garret Camp dan Travis Kalanick yang telah berbisnis IT sebelumnya. Uber mendesain model bisnisnya berbeda dengan perusahaan taksi konvensional seperti perusahaan taksi blue bird, Taksi Bosowa dan lainnya. Kini layanan mereka telah dapat diterima di negara asalnya dan beberapa negara maju lainnya. Walaupun keberadaan Uber di beberapa negara diprotes oleh pengusaha lokal seperti di Indonesia saat ini, tetap saja mereka tidak terbendung karena kehadirannya diterima oleh konsumen dan mereka menghadirkan value atau nilai unggul yang tidak diberikan oleh bisnis taksi konvensional.

Itulah namanya inovasi model bisnis. Tingginya tingkat persaingan, perubahaan preferensi konsumen, lingkungan bisnis yang berubah dengan hadirnya teknologi informasi dan komunikasi merupakan factor-faktor yang menjadikan inovasi model bisnis kini dilakukan oleh para pimpinan-pimpinan atau entrepreneur perusahaan untuk mempertahankan bisnisnya.

Sehingga sangat perlu kembali untuk meninjau model bisnis usaha Anda agar tidak dilibas oleh bisnis yang didesain dengan model bisnis baru yang inovatif itu.

Penulis

Dr.A.M.Nur Bau Massepe, MM

Lecture, Research and Consulting

Pernah di mudat di Harian Ujung Pandang Ekspres Edisi Oktober 2016

Siap-siaplah ber-inovasi

Oliver Gassmann (2015) seorang Profesor dari Universtas St.Gallen, Swiss menekankan bahwa kesuksesan perusahaan untuk bersaing dalam jangka panjang bergantung pada kemampuannya menciptakan model bisnis yang inovatif.

Sebut saja Bosowa Taksi, Bluebird, dan taksi lainnya kini kelabakan dengan hadirnya inovasi model bisnis yang dilakukan perusahaan UMKM (Usaha Mikro dan Kecil Menengah) atau disebut Start up seperti Gojek dan Grabcar.

Mereka lahir karena hasil pemikiran inovasi model bisnis canvas (BMC) yang menjawab masalah-masalah tranportasi yang tidak ditawarkan oleh si pemodal besar yang dibutuhkan oleh masyarakat (konsumen).

Tidak butuh investasi besar untuk pengadaan armada yang banyak, tidak butuh gedung dan lahan parkir luas, dan bagi konsumen akan mendapatkan harga yang pasti, tidak tidak perlu takut mekanisme argo,  pembayaran tidak ribet, dan tanpa perlu takut di bohongi rute panjang oleh sopir.

BIRD atau PT Blue Brid  Tbk diakhir kuartal III tahun 2016 mencatat penurunan laba 40% selama setahun dari Rp 12,11 milyar menjadi Rp 7,2 Milyar. Laba ini tergerus akibatnya maraknya layanan taksi online.

Jelas bahwa blue bird atau bosowa taksi saat ini kehilangan keunggulan kompetitifnya karena kehadiran model bisnis yang buat oleh taksi berbasis online yang mendapat respon positif oleh masyarakat. Untuk kembali jadi pemenang butuh perubahan model bisnis yang baru.

Oliver Gassmann dalam bukunya Business Model Navigator (2016) menekankan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan dimasa depan tidak lagi ditentukan oleh produk atau proses yang inovatif tetapi oleh model bisnis yang inovatif.

Rhenald Kasali (guru besar Universitas Indonesia) menjelaskan fenomena ini dengan istilah sharing economy yang melahirkan kompetisi baru yang lawan-lawannya tidak kelihatan, tiba-tiba saja para incumbent kehilangan pangsa pasar, penerimaan laba berkurang tanpa kelihatan perusahaan seperti apakah itu.

Tapi fenomena itu sudah dijelaskan oleh Clayton M. Christensen seorang Profesor Bisnis dari Harvard Business School dengan istilah disruptive innovation ditahun 2000an, sehingga dia pun dinobatkan sebagai sebagai salah satu pemikir manajemen yang paling berpengaruh di dunia oleh Majalah Forbes tahun 2011.

Kata kuncinya adalah model bisnis yang inovatif, bukan lagi sekedar produk atau proses yang inovatif untuk eksis didunia bisnis ini.

Apa yang harus dilakukan ? Pengusaha harus memikirkan kembali bisnis model bila mau bertahan dalam jangka panjang sebelum perusahaan pesaing melibas kita.

Pengusaha tidak lagi menjalankan bisnis dengan berbekal pengalaman masa lalu. Buka usaha tidak lagi mengandalkan pengalaman bisnis dan kesuksesan pendahulunya atau orang tuanya. Pengetahuan bisnis mereka boleh saya katakan telah usang.

Pasar sepuluh tahun lalu sudah sangat berubah. Karakter konsumen saat ini sudah sangat berbeda. Kehadiran teknologi seperti internet, hadirnya perusahaan inovatif, mengubah peta strategi kompetisi yang ada.

Lalu bagaimana membangun perusahaan dengan model bisnis yang inovatif itu?

Para bisnis owner dituntut untuk mengemas bisnis mereka diluar main stream yang sudah ada. Konsep blue ocean strategy oleh Kim dan Mauborgne (2005) mengajarkan untuk itu. Intinya adalah jika usaha kita memiliki inovasi bisnis yang kuat, kita harus memiliki bisnis yang berkubang di samudera biru, bukan di samudera merah.

Samudera merah mewakili kondisi pasar yang sarat dengan persaingan, perang harga, produk kita terperangkap sebagai produk komoditas, margin yang tipis malah cenderung minus.

Berbeda dengan samudera biru dimana produk kita keluar dari persaingan, memiliki pasar baru, persaingan cenderung tidak relevan lagi, kita sebagai market leader, dan kondisi ini tentu saja menghasilkan laba yang besar.

Untuk itu semua harus lahir dari pola pikir yang out the box, berpikir diluar logika dominan dari bidang usaha yang telah ada. Artinya usaha kita harus memiliki keunikan yang luar biasa.

Produk yang kita miliki harus memberi solusi yang tidak ditawarkan pesaing. Produk kita memiliki nilai unggul atau value proposition yang berbeda dari pesaing.

Tetapi hal itu tidak lah cukup, tahap selanjutnya adalah membangun pola-pola rantai nilai yang efisein. Proses dan aktifitas bisnis yang jauh dari ribet dan biaya yang tinggi.

Kemampuan kita mengkordinasikan sumber daya perusahaan yang ada untuk memiliki kekuatan internal yang tidak dimiliki pesaing. Konsep resource based value harus menopang perusahaan kita.

Dan terakhir adalah mekanis laba yang jelas. Bisnis harus untung dan menghasilkan cash. Struktur biaya dan mekanisme penghasilan didesain sehingga model bisnis yang baru ini memang memiliki profit yang bisa dihandalkan perusahaan.

Perusahaan tidak dibangun dengan utang bank yang tidak jelas return on investment (ROI) nya, tidak dibangun dengan utang diatas utang dari kemudahan kredit yang ditawarkan perbankan saat ini.

Selamat berkompetisi di era gelombang inovasi ekonomi.

A.M.Nur Bau Massepe

Business Coach dan Dosen FEB Unhas

E-commerce potensi ekonomi dimasa depan

Memasuki pergantian tahun 2017 dalam ulasan para ekonom dan diskusi ekonomi outlook yang digelar beberapa menyimpulkan bahwa perekonomian kita berpotensi tidak sebaik tahun lalu, namun masih ada harapan untuk bertumbuh sedikit. Ini bukanlah suatu ancaman bagi pelaku bisnis bila mampu berinovasi dengan mengubah masa perlambatan ekonomi ini untuk menangkap peluang-peluang baru, khususnya dengan berkembangnya e-commerce.

Dalam diskusi ekonomi outlook 2017 yang diselenggarakan Harian Fajar bekerja sama dengan IMA (Indonesia Marketing Association) di kampus Universitas Muslim Indonesia pada tanggal 21 Desember 2016 lalu menarik disimak. Para pembicara umumnya mengungkapkan bahwa perekonomian Indonesia belum tentu akan lebih baik dibanding tahun lalu, namun haruslah selalu disikapi dengan optimisme. Trend perlambatan masih akan berlangsung dengan asumsi masih terjadinya pelemahan ekonomi global yang berdampak terhadap tertekannya perekonomian negara kita.

Hal menarik dalam diskusi tersebut yakni kehadiran internet dan kemajuan ICT (Internet & Communication and Technology) yang terkadang men-disruptive pasar konvesional, menjadi perhatian tersendiri bagi industry-industri yang sudah mapan. Kesimpulannya kehadiran ekonomi digital tidak bisa dielakkan lagi, perkembangan bisnis e-commerce pun harus menjadi perhatian.

E-commerce sendiri ecara sederhana kita pahami sebagai perdagangan online. Kegiatan e-commerce sendiri meliputi penyebaran, pembelian, penjualan, pemasaran barang dan jasa melalui sistem elektronik seperti internet atau televisi, www (world wide web), atau jaringan komputer lainnya. E-commerce saat ini juga melibatkan transfer dana elektronik, pertukaran data elektronik, sistem manajemen inventori otomatis, dan sistem pengumpulan data otomatis sendiri.

E-commerce masa dulu

Awal mulanya e-commerce dikenal sekitar awal 1990-am di negara-negara maju seperti Amerika Serikat. Kehadiran e-commerce di Indonesia mulai tumbuh diakhir tahun 1990- hingga awal tahun 2000. Namun pada masa itu e-commerce di tanah air masih meraba-raba bentuk, pasar pun masih kecil, belum ada regulasi, logistik masih tingi, dan cenderung adopsi saja dari negara maju tanpa memperhatikan konten lokal dan perilaku konsumen kita. Hal ini jadinya seperti sebuah sajian menu makanan tanpa dilirik oleh konsumen Indonesia,  rasa skeptis dan dinilai tidak lazim dengan nilai-nilai pada masa itu.

Sekilas feedback, kita mengenal astaga.com dan lipposhop.com sebagai pioneer platform e-commerce ditahun 2000, namun pemain e-commerce itu hanya mampu bertahan 3-4 tahun dan memutuskan keluar dari bisnis ini plus kerugian investasi hingga puluhan milyar rupiah. Ini kasus perusahan besar yang “latah” terjuan bisnis e-commerce diera yang belum tepat dan juga pada masa terjadinya fenomena bubble yang menyebabkan banyaknya perusahaan dotcom jatuh. Tidak banyak investasi dibidang e-commerce yang sukses kala itu.

Sepuluh tahun kemudian barulah pasar mulai terbentuk. Hal ini disebabkan karena pemerintah juga sudah mengakomodir  dalam hal regulasi seperti adanya UU No.11 Tahun 2008 tentang Informasi dan Transaksi Elektronik. DItambah ada sedikit aturan tentang UU No. 7 Tahun 2014 tentang perdangan pada BAB VIII – Perdagangan Melalui Sistem Elektronik sedikitnya membantu memperbaiki carut marutnya regulasi tentang e-commerce. Membuat masyarakat semakin sadar dan mulai mencoba e-commerce walaupun intensitasnya masih rendah. Adanya paket kebijakan ekonomi XIV tentang e-commerce di akhir tahun 2016 oleh pemerintah memberi penegasan bagi pelaku usaha dan bisnis bahwa pemerintah sangat konsen unttuk mengawal bangkit ekonomi berbasis digital ini.

Ambisi pemerintah dengan e-commerce

Kondisi dua dekade silam sangatlah berbeda dengan sekarang kini potensinya sudah sangat terbuka lebar. Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo) memprediksi bahwa bisnis e-commerce di tanah air akan mencapai angka US$ 4,89 miliar atau sekitar lebih dari Rp 68 triliun. Jumlah tersebut diyakini akan terus berkembang pesat hingga 2020 mendatang.

Pemerintah berambisi menempatkan Indonesia sebagai negara dengan kapasitas digital ekonomi terbesar di Asia Tenggara pada 2020. Ini didasari bahwa negara kita merupakan salah satu pengguna internet terbesar di dunia, mencapai 93,4 juta orang dan pengguna telepon pintar (smartphone) mencapai 71 juta orang. Potensi ini lah sehingga pemerintah menargetkan bisa tercipta 1.000 technopreneurs dengan valuasi bisnis sebesar USD 10 miliar dengan nilai e-commerce mencapai USD 130 miliar pada tahun 2020.

Ada delapan sektor yang dijadikan penguatan pengembangan e-commerce bagi pemerintah lewat paket kebijakan e-commcer ini. Kedelapan sektor tersebut adalah pendanaan, perpajakan, perlindungan konsumen, pendidikan dan sumber daya manusia, logistik, infrastruktur organisasi, keamanan siber, dan pembentukan manajemen pelaksana.

Sektor logistik misalnya salah satu kendala belanja online adalah mahalnya biaya pengiriman barang apalagi antar pulau, kini melalui PT Pos Indonesia sebagai BUMN mulai berbenah dengan mengeluarkan layanan-layanan dengan biaya yang lebih murah untuk mendukung pelaku usaha e-commerce. Diharapkan kedepan Pos Indonesia menjadi tulang punggung logistic terhadap aktifitas e-commerce ini.

Peningkatan infrastruktur telah dipersiapkan oleh PT Telkom Indonesia dengan membangun tol kabel optik dari Sabang sampai Meuroke. Tujuan agar tercipta pemerataan system komunikasi di seluruh pelosok tanah air dengan kualitas yang bagus. Adanya tol kabel optik ini juga akan membantu bagi pelaku usaha berbasis digital,  jadi tidak ada lagi alasan sulitnya akses internet bagi diseluruh wilayah Indonesia.  

Bank Indonesia juga mengeluarkan peraturan mengenai penyelenggaraan transaksi pembayaran, melalui Peraturan Bank Indonesia No. 18/40/PBI/2016 tentang Penyelenggaraan Pemrosesan Transaksi Pembayaran. Peraturan tersebut merupakan salah satu bentuk komitmen Bank Indonesia dan Pemerintah untuk memperbaiki fungsi pembayaran transaksi e-commerce yang lebih aman dan efisien. Melalui ketentuan tersebut, BI mengatur, memberikan izin dan mengawasi penyelenggaraan jasa sistem pembayaran yang dilakukan oleh Prinsipal, Penerbit, Acquirer, Penyelenggara Kliring, Penyelenggara Penyelesaian Akhir, serta Penyelenggara Transfer Dana. Hal ini kita kenal dengan Bank Indonesia Fintech Office yang mana telah di launching pada bulan November lalu.

Adanya perhelatan HARBOLNAS yang ke-4 atau dikenal dengan hari belanja online nasional yang digagas setiap tahun oleh pelaku usaha e-commerce melalui Asosiasi E-Commerce Indonesia (IdEA) memperlihatkan geliat potensi bisnis e-commerce ini. Tercatat ditahun 2016 harbolnas mencatat sekitar Rp 3,3 trilyun dalam rentang waktu tiga hari perayaan, ini naik dibanding tahun lalu 2015 yang hanya Rp 2,4 trilyun. Ini dapat kita simpulkan bahwa masyarakat atau konsumen Indonesia sudah tidak tabu lagi dengan belanja online.

Pertanyaan kursial saat ini adalah seberapa siapkah para pengusaha kita merespon perubahan ini? Pelaku bisnis saat ini ditantang untuk menata ulang bisnis model mereka. Inovasi bisnis mutlak terus menerus dilakukan. Peluang pasar dari e-commerce yang akan terus bertumbuh harus dapat kita manfaatkan untuk memperbaiki kinerja bisnis yang merosot ditahun-tahun sebelumnya.

A.M.Nur Bau Massepe

Dosen Pemasaran FEB Universitas Hasanuddin

 dimuat Harian Fajar , 26 Desember 2016

Andi M Nur Bau Massepe

Adalah seorang konsultan bisnis dan pemasaran khususnya bagi pelaku UMKM (Usaha Mikro dan Kecil Menengah). Dia juga adalah Dosen Negeri pada Universitas Hasanuddin di Kota Makassar sejak tahun 2009 sampai sekarang dengan bidang keilmuan pemasaran dan penjualan, inovasi, brand dan strategic marketing.

Menyelesaikan pendidikan program doktor nya di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin pada tahun 2013, sedangkan S-2 pada Magister Managemen pada Universitas Gadjah Mada Yogyakarta tahun 2004 dan S-1 pada Sekolah TInggi Ilmu Ekonomi YKPN Yogyakarta tahun 2002.

Aktif berogranisasi sejak kuliah hingga saat ini, saat ini menjadi pengurus Indonesia Marketing Association (IMA) Chapter Sulsel sejak tahun 2007, kini menjadi Vice President of Small Medium Enterprise (SME) IMA chapter Makassar untuk periode 2015-2017.  Selain itu terlibat aktif pada organisasi pelayanan di Rotary International khususnya distirct 3420 dan menjadi president club of Angging Mammiri 2016-2017. Pengurus di DPP IKASMANSA Makassar sebagai wakil ketua sejak tahun 2007-sekarang. 

Latar belakang professional yang luas dibidang pemasaran telah dijalani sejak tahun 2000 di Yogyakarta dengan bergabung di bidang asuransi, property, perbankan, network marketing dan online marketing. Pernah bergabung di perusahaan Agrakom (detik.com) ditahun 2000-2001, ERA Master (Property Agen), dan HSBC (The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited) Jakarta (Ratu Plaza Branch).

Kini memproduksi acara talkshow bisnis dan UKM dengan nama START UP Ta pada fajar TV dan Fajar FM 89.03 setiap Senin jam 13.00 s/d 14 wita sebagai host acara. Aktif menjadi pembicara publik dan mengisi pelatihan pada dinas koperasi dan UMKM kota Makasar, Dinas Pemuda dan Olahraga, dan Dinas Komunikasi dan Informasi di Kota Makassar, PLUT KUMKM Kalimantan Utara, Dinas KUMKM Kota Majemen Sulselbar.

Cucu dari pahlawan nasional Andi Abdullah Bau Massepe ini, merupakan putra tertua dari pasangan Drs.H.Andi Pamadengrukka Mappanyompa dan Hj.A.Fatimah Bau Massepe, SE. 

Saat ini mengembangkan coaching bisnis dan pemasaran terutama mengadopsi  pendekatan business model canvas dan navigator dan mendirikan UMKM MIC (marketing and innovation centre) sebuah lembaga non profit yang bertujuan memajukan UMKM di tanah air. 

#Startupta

#umkmmic

#nurbaumassepe